Articles « Info » : SSII

Introduction
  Capitalisation de connaissances
  Gestion de carrière - gestion des ressources
  Modèle économique
Conclusion

    « Ce que tu dénonces existe dans les deux (SSII et société de conseil) ! »

Alors Xavier, dis-moi tout, qu'est-ce qui te tracasse ?
    Supposons que :
- par "SSII", tu entendes toute société de service en ingénierie informatique. Ce qui est la définition du terme.
- par "société de conseil", tu entends toute société de conseil en gestion et management.
    Et dans ce cas, l'article n'a plus aucun sens car ce que tu dénonces existe dans les deux !
[Pour informer le lecteur, une grande SSII française a racheté un cabinet de conseil américain et dispose d'une vraie entité de conseil. Par ailleurs, un autre cabinet de conseil américain s'est récemment doté d'une structure dite "Technical Services" et dispose donc d'une entité dont le but affiché est de fonctionner en "mode SSII"]
    Pour moi, on trouve le problème que tu décris dans tous les types de sociétés de conseil en tout et n'importe quoi. Même certains cabinets de juristes ou d'architectes sont, en fait, des "viandeurs". On trouve la distinction "vendeur de compétences personnelles" (ou viandeur pour faire court) et "cabinet de conseil" dans tous les secteurs, et dans des entreprises de toutes tailles.

    « "SSII" n'est qu'un sigle lié à un code NAF (721Z ou 722Z). »

    Ta description des 2 types de société est terriblement juste. À la fois sur le service rendu au client, sur les relations avec les salariés, sur la façon de voir le management.
    Le problème est dans les termes choisis.
    Ce n'est pas entre "SSII" et "sociétés de conseil" que tu fais une distinction dans cet article.
    C'est plutôt une distinction entre le "vendeur de prestataires" pur et simple et le "cabinet d'études et de conseil".
Bien des sociétés sérieuses :
- sont des SSII ;
- capitalisent leurs connaissances ;
- ont des seniors qui encadrent et forment les junior (enfin, selon les cas) ;
- ont un DRH
- font effectuer les entretiens annuels par des directeurs techniques et le DRH ;
- ne donnent aucun pouvoir aux commerciaux quant à l'évolution des salariés ;
- permettent l'évolution des salariés (dans les limites de ce que permet la structure, bien sûr)
- placent parfois des équipes entières sur des projets en externe ;
- font parfois des études et du maquettage entièrement en interne ;
- ne font pas d'entretien automatique entre le ou les prestataires et le client (sauf si celui-ci le désire. Et certains ont cette politique).
    Ce sont quand même des SSII ! "SSII" n'est qu'un sigle lié à un code NAF (721Z ou 722Z) qu'il ne faut pas, je pense, utiliser de manière trop générale au risque de faire croire qu'il n'existe pas de "bonnes SSII". Ce que, malheureusement, beaucoup croient aujourd'hui, et je ne peux pas les en blâmer.
    Donc la cette conclusion :
« Oui , une SSII peut "faire du conseil".
Non, une SSII n'est pas une "société de conseil". Clair ? »
ne me parait pas claire, en fait ! Certaines SSII que je connais sont UNIQUEMENT des sociétés d'étude et de conseil ! Ça se trouve dans l'embarqué et les microcontrôleurs par exemple. Et ce sont quand même des SSII.
    La chose qui me fait tiquer donc est juste l'utilisation du terme "SSII". Peut-être faudrait-il utiliser un autre terme. J'ai peu d'inspiration toutefois.

    Je reconnais bien volontiers que l'un peut fonctionner en empruntant le mode de fonctionnement de l'autre. Lorsque certaines sociétés de conseil reconnaissent vendre un consultant nominativement (donc à la "sauce SSII"), elles appellent cela pudiquement du "body shopping" ;)
    Toutefois, le but de l'article sur la différence entre SSII et société de conseil ? est aussi de dénoncer ce qui n'existe que dans l'une et pas dans l'autre.
    Tout ce que tu dis m'évoque bien le fait qu'une SSII "peut faire du conseil, mais n'est pas une société de conseil"... 
    Ce que l'on ne trouve pas (ou de façon incomplète) en SSII par rapport à une société de conseil s'articule autours de 3 points :
- "capitalisation de connaissance" (et mise à disposition systématique) ;
- gestion des "Ressources" (RH et R tout court) ;
- "modèle économique".
[Ces points seront détaillés au cours de cet entretien]

Introduction
  I/ Capitalisation de connaissance
  Gestion de carrière - gestion des ressources
  Modèle économique
Conclusion

Que penses-tu de cet aspect de capitalisation en société de conseil ?
     Tel cabinet de conseil peut travailler comme telle grande SSII : Ils embauchent (le plus souvent, mais ne généralisons pas) et envoient en mission des "consultants" sans méthode propre, sans référence, sans formation, sans "base capitalisée de connaissances". Sauf peut-être dans ce qui
constitue leur "noyau" d'origine.
    Dire qu'un cabinet de conseil envoie un consultant sans "base capitalisée de connaissances"... me paraît tout simplement impossible.
    La capitalisation de connaissance est pour moi *la* différence entre une SSII (quelle qu'elle soit) et une société de conseil - qui possède une équipe interne dédiée au recueil et la formation de la-dite base (donc pour qui la "capitalisation de connaissance" doit être le cœur de son métier).
    Ces connaissances ont une ambition : l'intégration : l'intégration de la technique avec bien d'autres aspects (stratégie, processus, changement, budget), car elles visent à faciliter la mise en place de solutions *intégrées*. cf. Organisations (informatiques) & Cycles (économiques)
    Or, pour moi, toute SSII sera forcément plus *spécialisée* dans ses connaissances qu'une société dont c'est le métier de fournir des solutions intégrées - à tout niveau - les sociétés de conseil.
    Les sociétés de conseil se retrouvent donc normalement avec un énorme référentiel, un peu fourre-tout - et pas toujours pratique à exploiter d'ailleurs ;) - , auquel n'importe quel "consultant" (même le simple tekos de base) a accès, sur son portable (équipement qui est loin d'être standard chez les salariés des SSII, car cela coûte trop cher alors que les prestataires sont vendus bien moins chers...).
Via cet accès permanent, chacun d'entre eux a l'opportunité de comprendre rapidement, par exemple :
- ce qu'est un CAPEX ([Investopedia] : "Funds used by a company to acquire or upgrade physical assets such as property, industrial buildings, or equipment") ;
- comment se situer dans ce budget ;
- comment mieux appréhender d'autres aspects moins "tekos de base" (comme certains modèles de gestion de projet, de management, de modèle architecturale dans lequel leur projet s'inscrit, etc... )
Bref, on rejoint l'aspect "intégré" des-dites connaissances.
    Certes, de grandes SSII possèdent également des modèles très poussés de gestion de projet ou de management, mais cela s'arrête là. Tous les domaines (techniques et non techniques) ne sont pas tous couverts et ne sont pas accessibles de façon aussi synthétique et centralisée que dans une société pour qui la capitalisation de connaissance est *le* métier, à savoir une société de conseil.
    À l'époque où je faisais du conseil en management, je suis passé derrière une grande société de conseil pour faire du management du changement sur un site de production et ils avaient laissé le terrain dans un état lamentable. 
Pourquoi ? Car ils avaient envoyé une équipe de 4 juniors tous frais sortis de leur école, encadrée d'un senior peu doué. Avoir accès à une base de connaissance capitalisée énorme c'est bien. Si
on ne t'a pas appris à t'en servir, et à capitaliser toi-même personnellement dessus, ça ne sert à rien.
    La "capitalisation de connaissance " n'est qu'une condition nécessaire, certes, mais à mon avis pas suffisante.
    Bonne remarque, qui me donne l'opportunité de rappeler que ces longs débats ne visent pas à faire l'éloge des sociétés de conseils qui ont leurs défauts, et leur part de collaborateurs... pas toujours "top"!
    Il n'en demeure pas moins que la capitalisation de connaissance suppose un vrai investissement de ressources (humaines - département de R&D, de veille techno, implication des ingénieurs en mission, etc... et ressources matérielles - base de données, publications, communications, ...).

Et concernant le même aspect de capitalisation en SSII ?
    Une SSII qui travaille en partie sur de l'étude et du conseil déborde, comme tu le fais justement remarquer, sur des problématiques de management et de logistique (management du changement, gestion de l'humain, direction de projets, etc...). Du coup, ce type de SSII a souvent eu l'occasion
d'embaucher des chefs de projets managériaux, sans réelle compétence technique, et qui sont pourtant des gens que l'on envoie chez le client.
Trouver quelqu'un comme ça dans une SSII est un bon signe, preuve que celle-ci fait du réel conseil au-delà de la simple prestation technique. On n'est même plus, là, dans le cadre de la SCI [Société de Conseil en Ingénierie, que je présente comme des sociétés de services multidisciplinaires - pas que informatique -, pas comme des sociétés de conseil...].
    Des sociétés plus sérieuses peuvent avoir, au sein d'une équipe technique d'un de leurs clients, une personne munie d'un Bac+2 communication et de 5 ans d'expériences dans son domaine avec un vernis technologique, qui est entrée uniquement pour gérer des projets et des relations clients-fournisseurs-prestataires, dans la logique des relations de partenariat que ces sociétés souhaitent développer avec leurs clients.
Au-delà de l'aspect technique, elles délivrent une prestation managériale.
Elles sont quand même une SSII au sens de leur code NAF.
    Je ne peux m'empêcher de penser que ce chef de projet managérial a un champ d'action bien inférieur à celui d'une société de conseil de par la nature des projets (techniques) qu'il dirige. Il
est - je crois - rare qu'un client confie une réorganisation importante d'un département (réorganisation pas toujours technique, cela peut être de la planification stratégique, de la refonte de processus, de l'accompagnement au changement...) à une SSII.
De plus, ce manager voit-il son action capitalisée dans une base de connaissance ?
    Quant au fait d'envoyer un manager sans réel compétence technique diriger un projet... cela ne fait que suivre rejoint la loi n°5 des grands projets informatiques.
    Oui mais il ne dirige pas un projet technique. Il supervise des humains, et régule la subtile adéquation entre besoins internes et ressources internes. Le technique n'est que l'environnement dans lequel il évolue.
Mettre un technicien sur ce poste aurait été une catastrophe car, justement, il n'aurait pu s'empêcher de mettre les mains dans la technique, ce qu'il ne doit surtout pas faire (et je peux te le dire pour avoir commis l'erreur dans un premier temps)
    Entièrement d'accord... et vu l'image du manager en France (il faut être manager pour évoluer), cela augure mal des aspirations d'un ingé qui veut rester au contact de la technique : comme tu le dis (et je le pense aussi), pour bien manager, il ne faut pas s'impliquer techniquement, pour mieux prendre du recul et identifier les risques au plus tôt. Le dossier Management précisera bientôt ces points...
    A ce sujet, attention. Ne pas confondre management et encadrement. On peut faire du management sans encadrer personne. Dans certaines grandes sociétés françaises, il faut avoir fait de « l’encadrement » pour évoluer. Le management ne suffit pas. Mais heureusement, et je te
rassure la dessus, ça à tendance à disparaître (on commence à reconnaître ceux que j’appelle les experts).
    Maintenant, il est vrai que l’ingénieur arrivé au stade de chef de projet senior va commencer à
s’éloigner de la technique. S’il veut continuer à évoluer tout en gardant la main sur la technique, il ne lui reste plus grand-chose. Il est bloqué. Heureusement, comme je le disais, on commence en France à reconnaître les experts, et il y a une voie d’évolution continue par là.

Introduction
  Capitalisation de connaissances
  II/ Gestion de carrière - gestion des ressources
  Modèle économique
Conclusion

    J'ai constaté dans les grands cabinets que l'habitude de tout capitaliser déborde des seules prestations et s'étend aussi sur les ressources matérielles : il n'est pas rare de voire une société de conseil proposer à ses collaborateurs un "point unique centralisé" pour... tout (demande d'intervention sur son portable en panne, réservation de billet d'avion, pressing, etc...)
    Bien sûr, je ne dis pas que certaines *grandes* SSII ne puissent pas mettre en œuvre des moyens similaires, mais cette démarche est plus "naturelle" dans les cabinets de conseil.

    Toutefois, l'aspect de gestion de ressource qui m'intéresse le plus reste celui des ressources humaines :

Que penses-tu de l'évolution de carrière, que je présente différemment selon les 2 types de sociétés ?
    Même problème : on peut retrouver des "défauts communs" :
    Dans certaines SSII, le technicien pourra être accompagné dans une évolution vers un statut plus élevé, passer chef de projet ou expert (et donc consultant ayant plusieurs compétences) avant de devenir, qui sait, directeur technique ou associé. Dans d'autres, il sera quasiment bloqué une fois pour toute là ou il est entré et ne restera que 3-4 ans. Voire moins. Dans certaines sociétés de
conseil en management et gestion, c'est pareil !
[Petite remarque : pour moi, chef de projet n'est pas un "grade" ou un "statut plus élevé", mais une simple fonction, comme je le rappelle dans l'article sur les Perspectives de carrière en SSII. Oublier ce point revient à s'exposer à des déconvenues du type de ce Témoignage.]
    Bigre... j'espère que non, car pour moi, la gestion de carrière est un autre point majeur différenciant SSII et "vraie" société de conseil.
    Tu as raison de faire cette distinction. Mais des "cabinets de conseils" qui n'offrent aucune gestion de carrière, cela existe. De même, certaines SSII en offrent.
    Pour moi, les sociétés de conseil offrent toutes une gestion de carrière, mais sur un mode si "compétitif" que si l'on ne se "fait pas remarquer" (en bien)... on n'évolue pas et l'on est "poussé" vers la sortie!
    Cette gestion se distingue de celle des SSII sur 2 points :

1/ Pour moi, l'aspect "RH" (Ressources Humaines - que je connais mal, donc je vais peut-être dire des grosses bêtises) est un premier facteur différenciant. 
    1.a/ Ce qui me frappe chez les sociétés de conseil que je connais, c'est que le "collègue" joue un vrai rôle dans l'évaluation du consultant : pour peu qu'il appartienne à la même BU (Business Unit) et qu'il soit plus ancien (et/ou d'un grade plus élevé), il est consulté pour donner son appréciation sur son subordonné... 
    Avantage : tout le monde sait par qui il est jugé et surtout pourquoi il est évalué : parce que son supérieur travaille avec lui ou dans le même domaine et exerce un contrôle rapproché... ce qui n'est pas le cas avec un commercial d'une SSII. Même pour les SSII plus "sérieuses" qui se donnent la peine de faire évaluer leur collaborateur par d'autres personnes qu'un commercial... comme un directeur technique, celui-ci n'aura que rarement la même qualité de suivi, ni les connaissances suffisamment vastes et/ou pointue pour valider dans *tous* ses aspects le travail du-dit collaborateur.
    Inconvénient : l'ambiance est très - très - militaire (et j'en sais quelque chose!)
    Rajoute en plus la subjectivité du jugement d’une personne par une unique personne trop près de lui sur le terrain et ayant un agenda personnel.
    1.b/ Cet aspect s'accompagne d'une grille d'évolution stricte, avec ses âges limites, ses évaluations annuelles qui *doivent* classer tout le monde, grade par grade.
    Avantage : le parcours est clair, bien tracé, avec une évolution garantie (si l'on se montre suffisamment performant). Pour avoir interrogé plusieurs consultants, j'ai constaté que ce critère a un grand pouvoir d'attraction... en clair, ça leur plait.
    Inconvénient : cette évolution se fait sur la base d'une évaluation qui classe les collaborateurs selon une courbe de Gauss (donc avec élimination régulière de la tranche inférieure)...
En plus, ce modèle peut très vite se pervertir : j'ai vu une société de conseil où l'évolution dépend de celui qui te recrute et qui, au final, décide de ton "rating" chaque année. Si tu restes bien sous sa coupelle et que tu lui sers à quelque chose dans ses missions, tu évolues. Dès que tu commences à bouger et à passer non par les relations de celui qui t'a recruté, mais par le système général d'attribution de mission... tout se gâte.
Bref, copinage + corporatisme = gestion de carrière faussée et aléatoire. Typique d'un système formel - et anglo-saxon- en surface, très "français" (copinage et corporatiste informel) en-dessous.
En plus, en ce moment (période de crise), certaines sociétés de conseils "écrasent" leurs pyramides. En clair, les p'tits jeunes restent utiles (car pas trop chers), les seniors restent utiles (car bons carnets d'adresses). Au milieu... en ce moment ça dégraisse.
    Pour moi, le principe de notation et évolution par grilles strictes ne peut d’aucune manière s’appliquer correctement à tout les cas (voir la dessus mes réactions antérieures sur les tests de recrutement).
    Et surtout le système de la courbe de Gauss, qui est idiot, et qui a été décrié d’ailleurs au moment du scandale d'une grosse société informatique américaine l’année dernière (2001). En imaginant que tu élimines tous les ans les 5% inférieurs de ta courbe de Gauss alors que tu n’as que des bons dans ton entreprise, tu vires 5% de gens compétents. De plus, la plupart des systèmes d’évaluation en France oubliant l’expertise et les experts, ce type de système en grille ultra-formalisée les oublie et ne les valorise pas, ce qui conduit à leur départ (quand ce n’est pas à leur licenciement), et à un grand trou dans le capital intellectuel de l’entreprise.

2/ L'autre aspect qui influence la gestion (de carrière et des ressources) tient dans le *modèle économique* qui n'est pas le même [Et que j'aborde dans la 3ème partie de cet entretien, juste ci-dessous]
    En SSII, on a - pour schématiser - d'un côté des enjeux commerciaux, gérés par les commerciaux qui passent le relais aux tekos quand le contrat est signé.
    Chacun (commercial et tekos) reste de son côté, chacun ignore les enjeux de l'autres (d'où mes articles pour expliquer comment "fonctionne" un commercial).
    Le pouvoir du commercial est donc prépondérant, et se trouve renforcé par le fait que, dans les mauvaises SSII, la DRH est réduite à sa plus simple expression.
    Et tu as absolument raison. L'existence d'une gestion des RH est indispensable.
    Ce système d'évaluation (avec courbe de Gauss et élimination "obligatoire") est connu et fort décrié.... Il relève, à mon avis d'une grave erreur de management des ressources humaines, comme je viens de le préciser. Mais ces sociétés de conseil ont, il est vrai, l'avantage d'avoir un système de management des RH, ce que beaucoup de SSII n'ont pas (et même chez des grosses).
    Les SSII, dans leur immense majorité... offrent des perspectives d'évolution floues... surtout pour ceux qui veulent rester dans la technique (cf. Perspectives de carrière en SSII : la totale). La seule alternative viable en SSII reste la voie commerciale (avant-vente ou ingénieur d'affaire)... 
en France, la technique est vraiment considéré comme un "centre coût" et le commercial (au sens large du terme) comme un "centre de profit" (facilement quantifiable, avec des objectifs prévisionnels, etc...).
    Certaines SSII, et heureusement, offrent quand même des perspectives de carrière techniques, soit au-delà d’une évolution managériale en « directeur de projet » qui encadre des techniciens sur une mission ou un client ou un domaine, en « directeur technique » qui dirige la veille, décide des orientations de tel ou tel domaine d’activité, forme les commerciaux, et les oriente, ou en « avant-vente » qui est un technicien gardant un pied sur le terrain mais accompagnant les commerciaux comme back-up technique. Il y en a d’autres. Il est même possible, comme dans toutes société dans tout secteur, de changer de métier complètement.
    Merci pour ces autres perspectives.
    Quant à la possibilité de changer de métier complètement, elle en dit long sur la nature contemporaine du travail : déjà que notre métier de prestataire nous amène à changer d'environnement régulièrement, le tout avec des technologies qui évoluent régulièrement (et qui souvent résolvent les mêmes problèmes qu'il y a 20 ans, mais de façon plus encapsulée!!)... et voilà qu'en plus, il faut intégrer dans son évolution de carrière la possibilité de "changer de métier complètement"! 
    Changer de métier peut être une envie plus qu'une obligation. Le système d'éducation
supérieure actuel nous prépare bien, de plus, à des changements aussi radicaux. Notamment l'université.
    Mmmm... la question d'entretien d'embauche :
« que pensez-vous faire dans 5 ans ? dans 10 ans ? » n'a jamais été aussi compliquée... ;)
    Il y a encore des recruteurs qui osent demander cela ? Moi je me contente de demander aux candidats ce qu'ils souhaitent faire demain.
    Dans une société de conseil, au moins c'est clair, tout pousse vers l'encadrement (ce qui n'est pas non plus le paradis pour ceux qui veulent rester dans la technique), avec une dimension commerciale en plus. Ce qui nous amène au...

Introduction
  Capitalisation de connaissances
  Gestion de carrière - gestion des ressources
  III Modèle économique
Conclusion

    Ce "modèle économique" tourne essentiellement autours de l'acquisition de nouvelles affaires.
    Pour les SSII, c'est le terrain des commerciaux, qui se retrouvent avec "tous les pouvoirs" : celui d'évaluer le collaborateur, de vendre la société, de décrocher le contrat sans comprendre forcément les tenants et les aboutissant du projet, etc...

   « Je ne sépare pas seulement le commercial du terrain. Je le sépare aussi de la gestion des hommes, et je le sépare de la direction stratégique. Mon principe : À chacun son métier. »

    À l'inverse, ce qui me frappe en société de conseil, c'est l'implication des managers (et, plus haut, des associés de la boite) qui participent activement non seulement à décrocher le contrat, mais ensuite à participer au projet. Cela n'est sans doute pas vrai pour tout type de projet, mais cela se vérifie bien dans le cadre des "régies forfaitisées". On retrouve là une démarche de "partenariat" à l'anglo-saxonne avec le client, à opposer à la démarche "client-fournisseur" plus française.
On retrouve donc des collaborateurs de société de conseil impliqués au niveau commercial (managers et associés), au contraire des commerciaux qui restent en SSII.
    Là, en mon avis, tu classes en avantage ce qui n'est pas un avantage.
Une société bien structurée doit séparer les aspects techniques, commerciaux, et RH (tout en ayant des relations transversales, bien entendu). 
    Le consultant qui est à la fois commercial, intervenant, et qui gère des juniors ne peut faire aucun de ces trois métiers correctement. Avoir des gens comme ça est justement un des plus gros
défauts des "viandeurs". Pour fonctionner en société de conseil, il faut avoir des services support. Ce n'est pas parce que le consultant va faire du commercial, voire même avoir un intéressement aux résultats (dans le cas des associés) qu'il sera plus impliqué. Le management à la carotte est loin d'être le meilleur [très vrai, hihihi...!] 
   Un consultant en management, par exemple, devrait passer 25% de son temps à lire des livres, des articles et à assister à des conférences. Chez certaines sociétés de conseil, s'ils font ça, leur salaire baisse. Je te laisse en tirer les conclusions qui s'imposent.
    AARRGGHHH. C'est pour moi *la* frustration majeure de ce métier. Cette séparation complète entre le commercial (dans son univers, avec ses objectifs, ses termes, son "embarqué", son "prévisionnel", etc... cf. Témoignage, la paie d'un commercial -exemple) et le terrain.
Dans le modèle économique "classique SSII", il me semble que l'on arrive très vite à un dialogue de sourd entre :
- l'ingénieur et ses aspirations techniques que lui seul comprend ;
- le commercial et ses objectifs qu'il garde soigneusement pour lui ;
- la RH (quand elle existe) qui doit se baser sur le retour peu fiable du commercial et/ou du client, mais qui reste également déconnectée de la réalité du métier de celui que la RH doit évaluer...
    Encore une fois, ne connaissant pas le métier de RH, je pense que je loupe un aspect important des avantages liés à cette gestion de ressources humaines bien séparée du métier. Mon point de vue est trop orientée par mon expérience et celles de mes collègues... expérience peu flatteuse concernant ceux qui nous évaluent. Du coup, mon expérience sur ce sujet est très limitée, et je dois passer à côté des enjeux importants sur ce sujet !
    Déjà pour répondre à ta vision du commercial, qui est typique, d’ailleurs, et juste (et drôle), je te dirais que je ne sépare pas seulement le commercial du terrain. Je le sépare aussi de la gestion des hommes, et je le sépare de la direction stratégique. Le commercial n’est pas un centre de décision, il doit juste faire son métier de commercial point. Et à chacun son métier. Bien sûr, l’avis de tous est recueilli en permanence pour décider de l’orientation de la boite mais ça c’est autre
chose.
    Certes, mais il est rare, dans les SSII que j'ai côtoyées, d'y voir de tels moyens et du personnel en face de ces métiers.
    Et là est leur problème. En fait ça coûte très cher. La partie "support" d'une société qui travaille correctement entraîne des coûts fixes très élevés, et du coup baisse les marges ! Et ça, beaucoup de sociétés ne le supportent pas (surtout celles qui ne font que de la délégation). Elles pensent qu'elles n'en "ont pas les moyens". Alors qu'il y a une solution à ce problème : Travailler dans le haut niveau, se créer une expertise, un cœur de métier.
    Déléguer du technicien bureautique, par exemple, serait impossible, la marge dégagée n'amortissant même pas la part de coûts fixes que générerait sa gestion.
    Il faut faire un choix et garder un métier de base. Se diversifier à outrance n'est pas comme on pourrait le croire une sécurité. Ça en a tué beaucoup. Mieux vaut avoir un métier de base, se créer un beau support, et entretenir son expertise.
    De plus, on peut communiquer là-dessus et se différencier par rapport aux grosses sociétés qui ont du mal à revendiquer une expertise, vu qu'elle font tout et n'importe quoi.
    Donc, mon principe : À chacun son métier.
    Okok, alors pour revenir au commercial, comment vois-tu son rôle ?
    Certainement pas comme le grand classique du commercial que tu abhorres, qui ne connaît rien à rien, qui utilise des mots & concepts à la mode et qui promet au client de faire en 3 jours avec un serveurs à 10K€ ce pour quoi le technicien aurait en fait besoin de 6 mois et d’un serveur à
100K€ pour réaliser, si seulement c’était possible, ce dont il ne lui parle qu’une fois que le contrat est signé. Et là, je te renvoie au comic-strip Dilbert, que tu dois connaître, et qui décrit bien ces
comportements.
    Exact... lorsque je dis qu'il a "tous les pouvoirs", c'est parce qu'il a en charge un objectif global incluant des revenus, mais aussi les salaires de ses collaborateurs... et là, c'est la porte ouverte à toutes les fenêtres...
    Mais il ne devrait pas ! C'est ridiculement inadéquat. Il est payé à la marge. Plus les collaborateurs coûtent cher, moins il gagne. Il est donc juge et partie. Il ne les augmentera pas selon leurs qualités, mais selon le prix auquel il aura réussi à les vendre, et il essaiera de les
vendre le plus longtemps possible, coupant ainsi leurs possibilités d'évolution et de formation. Dans les sociétés ou le commercial à ce type de pouvoir : turn-over -> 20 à 30%.
    C’est pour cela que le commercial, dans toute bonne société de conseil informatique qui se respecte ne fera pas l’étude du besoin seul, ne rédigera pas une proposition seul, et n’ira pas seul discuter technique avec un client. Il y amène, dans les cas les plus courant, une personne que j’appelais « avant-vente », ou un expert dans les cas les plus pointus nécessitant un audit poussé (qui dans les vraies société de conseil, est d’ailleurs facturé) [Et dans les "autres" sociétés", l'ingé avant-vente en question n'a pas toujours reçu du temps de libre pour l'étude de besoin!...].
    Le commercial est là pour établir des contacts, présenter l’entreprise et ses compétences, et définir les besoins du nouveau client. Une fois que cela est fait, il s’entoure d’aide technique pour la suite des événements jusqu’à la conclusion du contrat.
    Mais lui ne fait qu’un seul métier, le sien, commercial. Et sur la technique, il n’a que le vernis qui lui est nécessaire pour savoir quand et à qui faire appel pour la suite.
    Cette séparation des métiers est pour moi essentielle car un commercial n’a pas le temps de tout faire : prospection, jardinage, étude technique, recrutement ou choix des intervenants, encadrement de ceux-ci sur le terrain. Etc. etc... Et il n’a pas à le faire.
    Par contre, il y a communication permanente et transversalité entre les différents métiers.
    Le commercial typique que tu décris sur ton site est le cauchemar du technicien, mais le commercial/manager/RH "consultant" que tu décris pour les sociétés de conseil est un cauchemar pour la direction en période de « crise » (parce qu’en période de croissance, ça ne pose pas de problème, les clients arrivant tout seul). On pourrait croire qu’avec ce « tout en un » on fait des
économies, mais ce n’est valable qu’en période de prospérité. [Et là... c'est pas trop la prospérité... on sent que la période "de prospérité" des années 2000 a fait beaucoup de mal dans les mentalités...]
    Okok... alors quid du "dialogue de sourd avec l'ingénieur et ses aspirations techniques que lui seul comprend" ?
    Avec ce type de système, l’ingénieur a un avant-vente ou un directeur technique qui a qualifié les besoins du client et qui est en mesure de discuter technique avec lui sur les sujets sur lequel le commercial n’a pas de compétences. [Top, mais perso, je n'ai jamais vu cela ! Même quand il y a un "directeur technique", le pauvre est débordé car il s'occupe aussi de bien d'autres sujets (dont les forfaits)... Ensuite, il est rare qu'il aille contre les intérêts du commercial qui a -enfin, par ces temps difficiles- réussi à décrocher un contrat.]

    « Il faut faire admettre au commercial la suppression de la notion de compte!... Une révolution. L'Armageddon. »

    Et quid du "dialogue de sourd avec le commercial et ses objectifs qu'il garde soigneusement pour lui" ? C'est pour moi un *gros* problème, conséquence du modèle économique SSII, et qui empêche trop souvent cette "transversalité"... le commercial est un animal cachottier qui se garde bien de trop communiquer, pour mieux maîtriser ses objectifs...
En fait, la façon dont est rémunéré un commercial conditionne pratiquement *tout* le reste du système et son modèle économique!...
    Toujours dans ce système, les objectifs du commercial sont quasi-publics, et il existe un mécanisme de découpage des responsabilité et de la rémunération variable empêchant toute guerre de personne (si si, il est possible de mettre en place de tels systèmes).
    Cela suppose une vraie refonte du mode de fonctionnement du commercial, avec des systèmes plus complexes d'organisation des équipes commerciales, liés à des stratégies d'entreprise, et les modes de rémunération qui vont avec tout cela. 
    Comment organiser et rémunérer les commerciaux de façon à ce que toutes les dérives classiques des commerciaux SSII soient éliminées ?
    Cela est particulièrement visible dès qu'une société a plusieurs axes d'expertise... si l'on veut développer ces axes, et spécialiser chaque commercial sur un axe, il faut donc que ceux-ci puissent aller dans toutes les entreprises, y compris celles des autres ! Mais tu ne peux pas non plus éliminer la notion de contact privilégié et de portefeuille, et ne pas rémunérer un commercial d'un axe "A" qui apporte une affaire au panier du commercial d'un axe "B". En même temps, tu veux les encourager à développer leur axe. Tu ne veux pas que ton commercial axe "A" s'amuse à vendre trop de "B". Il faut donc le rémunérer sur "B" mais pas trop, le rémunérer plus sur la "A", beaucoup plus. De façon à ce qu'il n'hésite pas à donner des contacts à d'autres commerciaux pour consacrer plus de temps à son axe à lui. Mais dans ce cas, il ne touche plus rien, donc il ne va pas prendre le temps de transmettre le relais. Il faut donc que ça lui profite. Alors pour cela tu créée aussi un compte de commissions mutualisé pour l'ensemble d'un secteur géographique et là
d'autres problèmes se posent...
    Bref, sans aller jusque là, cette refonte risque de toutes façon par débuter par un premier point de blocage : faire admettre aux commerciaux qu'on va supprimer la notion de compte... Une révolution. L'Armageddon.
     ... et quid du "dialogue de sourd avec la RH (quand elle existe) qui doit se basé sur le retour peu fiable du commercial et/ou du client, mais qui reste également déconnectée de la réalité du métier de celui que la RH doit évaluer" ?
    Enfin, dans ce système, le RH évalue avec le feedback de l’ingénieur lui-même dans un premier temps, des retours du client bien entendu quand il y en a, et de l’avis d’une personne technique supérieure hiérarchiquement (mais pas forcément son supérieur direct). Il a chaque année des objectifs liés à ses missions, des objectifs d’évolution désirés par l’entreprise, et des objectifs qu’il définit personnellement, et obtient les moyens qu’il souhaite pour tous les réaliser.
    Mmmm... du coup, tout le modèle économique "SSII" peut être redéfini par l'évolution du mode de fonctionnement des commerciaux, et surtout par une vraie politique de RH! 
Tant que ces 2 critères ne sont pas réunis, on se heurtera très vite à des conflits d'intérêt, si un des
métier (ex: RH) impose à un autre métier (ex: commercial) quelque chose qui ne l'arrange pas (ex: transfert d'un collaborateur d'un compte commercial à un autre, ce qui diminue le chiffre du premier commercial : la façon dont il est rémunéré est donc importante pour ne pas aller contre la "transversalité" que tu décris et que j'appelle de mes vœux)

    Concernant la RH, à quoi doit-elle ressembler, cette politique ?
[cf. aussi À quoi servent les Ressources Humaines en SSII ? du même auteur [XHugonet] !]
    Le responsable des ressources humaines doit se concentrer sur exactement
ça. La gestion des ressources humaines :
- Définir et combler les besoins de l’entreprise (à la fois par évolution des personnes en place et recrutement externes) ;
- Recueillir les désirs des salariés, et leur donner les moyens de les atteindre s’ils sont en adéquation avec la stratégie de la société ;
- Évaluer les personnes en place, et maintenir les équipes dans l’état de cohésion et de synergie qu’elles nécessitent ;
- Écouter et aider à résoudre les problèmes des salariés, qu’ils soient professionnels ou privés ;
- Maintenir un haut niveau de motivation et assurer la fidélisation ;
- Gérer tout le bazar administratif et de relations avec les partenaires sociaux ;
- Et communiquer. Beaucoup.
    Bigre, pas évident à mettre en place, tout ça...
    Je ne dit pas que c'est facile à mettre en œuvre, c'est difficile, très difficile. Et il est très dur, surtout, de convaincre les commerciaux de travailler d'une certaine façon, et encore plus dur, effectivement, de dégager du temps sur les directeurs techniques, experts, et techniciens
internes, que l'on ne veut pas trop multiplier pour ne pas augmenter de façon déraisonnable les coûts fixes. Mais il faut se donner les moyens pour que tout cela se fasse de façon fluide.
    Il y a aussi une part de responsabilité du "technicien". Il ne faut pas qu'il hésite à faire du rentre-dedans pour obtenir le temps, les moyens, et les entretiens dont il a besoin. Surtout lorsqu'il sait que la philosophie de la société dans laquelle il est est bien orientée. Un technicien passif qui se fait oublier va effectivement... être oublié. Il se démotivera tout seul dans un coin sans que personne ne s'en aperçoive à temps.
C'est une autre problématique de gestion des RH : faire ressortir les besoins de ceux qui ne s'expriment pas. L'entretien annuel peut servir à cela.

Introduction
  Capitalisation de connaissances
  Gestion de carrière - gestion des ressources
  Modèle économique
Conclusion

    « Les viandeurs gros consommateurs de jeunes diplômés à bas prix se faisant passer pour des sociétés de conseil ou d'expertise ne sont pas nés avec l'informatique. »

Pour résumer, toutes les SSII :
- n'ont pas pour cœur de métier la capitalisation de connaissances (et je parle de connaissances plus larges que simplement techniques) ;
- n'ont pas un modèle de gestion des ressources (humaines et autres) défini, strict, centralisé et accessible ;
- n'ont pas un modèle économique qui amène sur le terrain - chez le client - des collaborateurs impliqués au niveau commercial (manager et partner, au contraire des commerciaux qui restent en SSII), afin de minimiser les conflits d'intérêts entre commercial et RH.

    Bref, Cela ne veut pas dire que les SSII sont condamnées à n'être que des "viandeurs", ou de "mauvaises" SSII, mais tout simplement qu'elles (les SSII) ne font pas le même métier, parce que leurs modèles sont différents dès le départ de ceux des sociétés de conseil.
    D'une part, elles sont plus spécialisées, moins intégrées, plus vendeurs et moins "force de
proposition"... SSII, quoi...
    D'autre part, elles sont clairement bâties sur un modèle français, très vertical, à l'opposé du modèle des grandes sociétés de conseil anglo-saxonne, plus basé sur la relation de partenariat. En clair, elles sont, me semble-t-il, dès leur conception fondamentalement différentes culturellement.
    Voilà mon avis, mais je tiens à laisser à [XHugonet] le dernier mot :
    Je le dis encore une fois (haut et fort). Le raisonnement est bon. La définition de la "cible" me semble à affiner. Tu confrontes deux modèles qu'il est important de confronter : le viandeur (aucune valeur ajoutée de l'entreprise en elle-même) et le cabinet d'étude et/ou de conseil (qui a son apport, ses méthodes, ses compétences, sa synergie et son évolution propre). Il ne faut juste pas donner au premier le nom de SSII, car il y a de "Sociétés de Services en Ingénierie Informatique" qui se trouvent dans la 2ème catégorie.
    J'espère que j'ai pu t'en convaincre, les "bonnes" et "mauvaises" sociétés que tu décris existent dans tous les secteurs. Management, gestion, droit, et informatique. Ça je le sais de première main. De seconde main, je peux te citer la communication, la publicité... Les viandeurs gros consommateurs de jeunes diplômés à bas prix se faisant passer pour des sociétés de conseil ou d'expertise ne sont pas nés avec l'informatique.

[Évidemment, s'il pouvait y avoir, dans ce débat, d'autres acteurs d'un de ces milieux professionnels en informatique, qu'il soit prestataire, consultant, DRH, ..., cela n'en serait que mieux! Alors n'hésitez pas à témoigner  ;)]